Jelcz-Laskowice
Rozmowa z Janem Dalgiewiczem
Po ukończeniu studiów na Wydziale Mechaniczno-Technologicznym Politechniki Warszawskiej, Jan Dalgiewicz pracował 8 lat w Dolnośląskich Zakładach Aparatury Precyzyjnej „Fael” w Ząbkowicach Śląskich. Kolejno zajmował stanowiska: konstruktora, szefa kontroli jakości, głównego konstruktora i zastępcy dyrektora ds. inwestycji. Przez następne lata był pracownikiem instancji partyjnych - jako sekretarz, następnie I sekretarz Komitetu Powiatowego PZPR w Lubinie, potem kierownik Wydziału Ekonomicznego Komitetu Wojewódzkiego w Legnicy. Przed przyjściem do Jelcza pełnił funkcję sekretarza Komitetu Dzielnicowego Wrocław-Krzyki.
- Po wielu latach pracy na stanowiskach dyrektorskich i pełnieniu funkcji politycznych, co dzisiaj wpisałby pan w ankiecie personalnej w rubryce „zawód”?
- Inżynier, działacz gospodarczy. To jest podstawa, która umożliwiła mi sprawowanie kierowniczych funkcji w przemyśle. Chciałem być menedżerem, i to dobrym menedżerem, ale nie w myśl zasady: nie chcę, ale muszę. To się osiąga przez świadome i konsekwentne działanie. W tym dążeniu działalność polityczna była jednym z elementów, który w moim przypadku był nauką czy też narzędziem, ale nie celem. Zawsze dążyłem, by być dobrym inżynierem, dobrym zawodowcem, dobrym działaczem gospodarczym.
- Czy propozycja objęcia stanowiska dyrektora JZS była zaskoczeniem? Miał pan wtedy 35 lat…
- Absolutnym zaskoczeniem. Pracowałem wtedy w aparacie politycznym, ale - konsekwentnie myśląc o swoim dalszym losie - zawsze liczyłem na powrót do gospodarki, do jakiejś fabryki, chociaż z tym się nie ujawniałem. W tamtym czasie byłoby to źle odebrane. Zgodziłem się, chociaż wtedy takich ofert w zasadzie nie wolno było odrzucać. Z drugiej strony propozycja bardzo mi zaimponowała, mimo że Jelcza po prostu się bałem. Miał on opinię bardzo trudnego przedsiębiorstwa. Wtedy dość powszechnie sądzono, także w Warszawie, w branży, że ten, kto zgadza się być dyrektorem Jelcza, musi mieć charakter samobójcy. Po latach dowiedziałem się, że wielu dawało mi wtedy niewielką szansę na przeżycie roku w Jelczu. Porażki chyba nie zniósłbym. Byłaby to moja porażka, ale decydowałaby także o losie fabryki. Udało mi się przełamać apatię załogi. Szczególnie było to widoczne na przełomie lat 1977 i 1978. W miarę upływu czasu kadra kierownicza, a wraz z nią wielotysięczna załoga, uwierzyła w swoje siły i możliwości. To zadecydowało o dalszym powodzeniu.
- Ważnym momentem w życiu Polaków, który również mógł zmienić pana linię życia, był Sierpień 1980…
- To było bardzo duże zaskoczenie, zarówno dla władzy centralnej, jak i niższych szczebli. Zachowanie ówczesnej władzy dowodzi, że tamte wydarzenia nie były traktowane z należytą uwagą i powagą. Przyznaję, że również ja nie spodziewałem się zdecydowanej reakcji Jelcza. Myślałem, że w Jelczu nie dojdzie do strajku, bo fabryka i jej załoga były w znacznie lepszej sytuacji niż w roku 1977. Jelcz był „na fali”. Był taki moment, że zostałem sam. Wiedziałem jednak, że nikt mnie nie zwolni od odpowiedzialności prawnej oraz od odpowiedzialności postrzeganej w kategoriach moralnych. Walczyłem, by w dążeniu do słusznych racji nie zatracić zdrowego rozsądku. Kiedy zostałem już sam, wydałem odezwę, w której powiedziałem, że solidaryzuję się ze słusznym protestem stoczniowców na Wybrzeżu. Byłem przekonany, że muszę zająć zdecydowane stanowisko wobec tego, co się działo. Najgorsze było to, że na czele pierwszego strajku znaleźli się niektórzy ludzie niegodni biało-czerwonych opasek. Na szczęście bardzo szybko doszli do głosu ludzie rozsądni, tacy jak Ryszard Gar, Jan Winnik i inni. Miałem już z kim rozmawiać, przestałem być sam. Zaistniało partnerstwo, byliśmy sobie nawzajem potrzebni. Przeżycie tego trudnego okresu traktuję jako osiągnięcie moje, kadry kierowniczej i załogi. Wtedy było ponad 10 tysięcy pracowników. Sytuacja w Jelczu różnie mogła się rozwinąć. Byłem i jestem zwolennikiem silnej władzy. Władza powinna być skuteczna, niezależnie od poziomu, na jakim jest sprawowana. Konieczne jednak jest, aby władza potrafiła sprostać oczekiwaniom danej społeczności. Musi mieć wyczucie sytuacji, nawet swego rodzaju instynkt, aby na zasadzie rozsądnego kompromisu podejmować i realizować optymalne decyzje. Myślę, że to wyczucie pozwoliło przeżyć lata 1980, 1981 i 1982 bez większych zgrzytów i niechcianych zdarzeń. W okresie stanu wojennego pracowaliśmy i żyliśmy na ogół normalnie. Produkcja szła planowo, a załoga czuła się bezpieczna.
- Dużo energii poświęcał pan tworzeniu miasta Jelcz-Laskowice...
- Funkcjonowanie fabryki nie było tak całkiem uniezależnione od tego, co się dzieje za płotem. Podstawową część załogi fabryki stanowili już wówczas mieszkańcy gminy Laskowice, która miała status gminy wiejskiej, o ograniczonych kompetencjach i możliwościach załatwiania różnego rodzaju potrzeb społecznych. A były to czasy, kiedy brakowało wszystkiego. Wobec ograniczonych możliwości gminy, fabryka, chcąc nie chcąc, musiała włączać się do rozwiązywania tych problemów. Żeby zmienić ten układ i uwolnić się od załatwiania spraw niezwiązanych z produkcją, trzeba było zmienić formułę gminy. Inspirując powstanie miasta, kierowałem się takim właśnie wyrachowaniem, wychodziłem naprzeciw temu, co i tak nieuchronnie musiało nastąpić. Nie był to efekt mojej ambicji. Procesu zabiegania o prawa miejskie nie można mieszać z kwestią inwestowania w Laskowice, a wcześniej w Oławę. To wiązało się z żywotnymi interesami fabryki i jej załogi. Jednym z warunków uzyskania inwestycji i licencji była konieczność zapewnienia odpowiednich kadr. Zmuszeni więc byliśmy do budowania mieszkań - najpierw w Oławie, później w Laskowicach, aby tych fachowców przyciągnąć do Jelcza i w Jelczu zatrzymać. Przypomnijmy sobie, jaką przewidywano wielkość produkcji autobusów licencyjnych - 5 tys. rocznie. Potrzebni więc byli ludzie. Rozbudowa Oławy, a później Laskowic, była konsekwencją decyzji z początku lat siedemdziesiątych ubiegłego wieku. I właśnie tamte decyzje wymuszały inwestowanie w infrastrukturę społeczną, a więc w ciepło, wodę itp.
- 4 czerwca 1990 przestał pan być dyrektorem Jelcza…
- Byłem zaskoczony decyzją Rady Pracowniczej Przedsiębiorstwa. Kilka tygodni wcześniej dowiedziałem się od Władysława Frasyniuka, ówczesnego przewodniczącego wrocławskiej „Solidarności”, że zostałem pozytywnie zweryfikowany. Tydzień po odwołaniu mnie, zwolniono moją żonę, która pracowała w Zjednoczeniu Węgla Brunatnego. Do roku 1995 szukałem pracy, bezskutecznie pukałem do różnych drzwi. Nawet zwróciłem się do ówczesnego prezydenta Wrocławia Bogdana Zdrojewskiego, który przyjął mnie, wysłuchał, pokiwał głową i na tym się skończyło. Okazało się, że nie interesowała go moja osoba. Żałuję, że udałem się do niego z prośbą o pomoc. W roku 1995 zaproponowano mi pracę w Ministerstwie Transportu i Gospodarki Morskiej, na stanowisku dyrektora Biura Obsługi Transportu Międzynarodowego. Tam pracowałem z powodzeniem do roku 1998. Następnie objąłem funkcję prezesa zarządu w spółce akcyjnej „Pekaes” Przewozy Międzynarodowe. Kierowany przeze mnie holding „Pekaes” odniósł wiele sukcesów. Zdobyliśmy tytuły „Pracodawca Roku 2002 w Branży Transportowej”, „Firma Roku 2002”, „Firma 15-lecia III RP” - przyznany przez Polski Klub Biznesu, oraz „Lider Polskiego Biznesu 2004” - nadany mnie i „Pekaesowi” przez Bisnes Center Club, a także „Medal Europejski” i „Złoty Medal Akademii Polskiego Sukcesu”. Szczególnie sobie cenię, że po kilku latach mojej pracy w tej wielkiej firmie i zasłużonej dla polskiej gospodarki i polskiego eksportu, udało się osiągnąć wyniki umożliwiające wprowadzenie holdingu „Pekaes” na Warszawską Giełdę. To jest niepodważalny sukces tej firmy, ale i mojego kończącego się życia zawodowego. W czasie pracy w „Pekaesie” zostałem odznaczony Krzyżem Kawalerskim Orderu Odrodzenia Polski oraz Krzyżem Komandorskim św. Stanisława, przyznanym przez kapitułę tego orderu w Londynie. Z „Pekaesu” przeszedłem na emeryturę. Dwa lata temu znaleziono mnie i zaproponowano stanowisko dyrektora warszawskiej ekspozytury innej dużej firmy, zajmującej się transportem międzynarodowym. Nadal jestem aktywny zawodowo.
- Ma pan pretensje do rady, która pana odwołała?
- Nie potraktowałem tego jako osobistą tragedię, to musiało kiedyś nastąpić, ale powinna być inna forma. Natomiast mam krytyczne uwagi do dalszych decyzji, będących pochodną tego faktu. Odwołując mnie w tak trudnym czasie, kiedy w naszym kraju zachodziły zmiany ustrojowe, na mego następcę należało wybrać szczególnie doborowego kandydata. Myślę, że tak się nie stało. To przekonanie potwierdza dalszy ciąg zdarzeń w życiu tej wielkiej, a dziś już nieistniejącej firmy. Bardzo źle się stało, że zaniechano działań zmierzających do nawiązania i pogłębienia fundamentalnej współpracy z Volvo. To stwarzało realne szanse dokapitalizowania i zrestrukturyzowania Jelcza. Wypuszczenie takiej okazji to dyletanctwo. Dokonano fatalnego wyboru inwestora strategicznego. Jelcz potrzebował bogatego inwestora, a nie takiego, który wysysa kapitał. W maju 2009, na spotkaniu śmietanki biznesowej w Warszawie, spotkałem dwóch byłych włodarzy Jelcza. Powiedziałem im: - Za to, co zrobiliście z Jelczem, niech was piekło pochłonie!
Z Volvo nawiązałem kontakt w drugiej połowie lat siedemdziesiątych ubiegłego wieku. Ten koncern był zainteresowany wejściem do Jelcza, z którego chciano zrobić przyczółek ekspansji na kraje środkowej i wschodniej Europy. Sprawa ta interesowała mnie także po odwołaniu z funkcji dyrektora. Spotykałem się z kierownictwem koncernu w Szwecji i w Polsce, by przekonać decydentów z Göteborga do zapuszczenia korzeni w Jelczu, dla obustronnych korzyści na dziesiątki lat. Jelczańska fabryka z załogą weszłaby bezpiecznie w orbitę nowoczesnej technologii i światowej produkcji samochodów ciężarowych dużej ładowności oraz autobusów dużej pojemności. Jelczańscy decydenci nie dostrzegli tej strategicznej szansy. Nie stworzyli dla Volvo niezbędnej przychylnej atmosfery i warunków. Dlatego Volvo wyprowadziło się z Jelcza. Jedyna pociecha, że efektem moich ówczesnych starań jest usadowienie się Volvo we Wrocławiu. Naprawdę chodziło mi o dobro Jelcza, który miał szczególne miejsce w moim sercu. Kochałem tę fabrykę i związane z nią środowisko. Zostały tylko wspomnienia. Do dzisiaj przyjaźnię się z Tomem Jörningiem, który w tamtym okresie był wiceprezydentem szwedzkiego koncernu, a obecnie jest szefem Volvo w Polsce. Był on zwolennikiem współpracy z Jelczem i jest przyjaźnie ustosunkowany do Polski.
- Czy Jelcz musiał upaść?
- Na pewno nie! Upadek fabryki jest konsekwencją złych decyzji i główną odpowiedzialność za to ponoszą zarządzający firmą. Na przykład nasuwa się pytanie, dlaczego nie było zdecydowanych i skutecznych działań proeksportowych? Za moich czasów eksportowano pokaźną część wytworzonych pojazdów. Jakoś tak się złożyło, że po moim odejściu eksport stał się śladowy. Cała działalność firmy zaczęła się zwijać i w konsekwencji, po iluś latach, osiągnięto stan upadłości. A szkoda, że tak się stało.
Nie chcę rozwijać tego tematu, bo serce boli. Mogę tylko przytoczyć gorzką uwagę, jaką przekazał mi były wicepremier Aleksander Kopeć. Jakieś 10 lat temu odwiedził Jelcz i po powrocie do Warszawy zadzwonił do mnie, by przekazać swoje odczucia. Łamiącym się głosem powiedział: - Janeczku, nie ma już twojego Jelcza. A więc nie ma. Pozostał żal...
Kończąc, pragnę serdecznie pozdrowić wszystkich jelczan. Bardzo często wspominam fabrykę i ludzi z nią związanych. Dla kadry kierowniczej i załogi z tamtych czasów mam najwyższy szacunek i wdzięczność za wspólny wysiłek. Przyjmijcie moje ukłony!
Tekst i fot.:
Jerzy Smyk
[email protected]
Napisz komentarz
Komentarze